Johansson, Marcus: Strategickou vrstvu a integraci držíme důsledně doma

Máme totálně outsourcované IT prostředí a běží už druhá generace našich outsourcingových kontraktů. Takže jsme nasbírali dost zkušeností, říká Marcus Johansson, CIO skupiny pivovarské StarBev.

Kompletně outsourcované IT prostředí - považujete to za best practice?

Myslím, že to rozhodně bylo koncepční a odvážné řešení, a ve své době určitě odpovídalo tehdejším představám o best practice. Na druhou stranu, ty první outsourcingové kontrakty… prostě byly první. A na jejich základě, na základě poučení z nich, jsme, po vzniku StarBev, připravili kontrakty, které nás zase posunuly o krok dál.

My jsme ty kontrakty museli přehodnotit, protože StarBev vznikl vyčleněním pivovarů, které předtím působily relativně nezávisle, a strategií StarBev byla skutečná integrace. Vznik StarBev tedy znamenal nutnost vytvořit model fungování skupiny, včetně celého IT. To znamená, že podmínky se proti době, kdy pivovary, které dnes tvoří StarBev, byly pod křídly skupiny AB, změnily opravdu dramaticky.

Zvažovali jste tenkrát také perspektivu vrátit se k in house modelu?

Vzhledem k tomu, že v našem byznysu prakticky nelze pomocí IT získat významnější konkurenční výhodu, tak jsme pouze hledali nejvhodnější způsob, jak IT outsourcovat.

Aby to však nevypadalo, že IT je pro nás okrajovou záležitostí: my jsme samozřejmě na nepřetržité dostupnosti našich IT systémů stoprocentně závislí. Je na nich životně závislá nejen výroba, ale i prodej – mimochodem, náš prodej běží výhradně elektronicky, s využitím mobilních terminálů. A to nemluvím o logistice – výpadek IT by znamenal padesát znehybněných kamionů a v případě pivovarů v Praze nebo v Záhřebu, které leží v centru města, také dopravní chaos. Ve finančním vyjádření by už výpadek v řádu málo hodin znamenal v plné sezóně přímou ztrátu statisíců eur v tržbách a nedozírné další škody.

Nicméně rozhodnutí pokračovat v masivním outsourcingu IT spolehlivým partnerům pro nás bylo jednoznačnou volbou. Prostě jsme nechtěli řešit problémy spojené s náborem, tréningem a udržováním armády zaměstnanců vlastního IT oddělení.

Za správnou jsme považovali také dosavadní základní outsourcingovou strategii – nemít jediného dodavatele outsourcingových služeb, ale rozdělit kontrakty na provoz datových center a centrální IT podporu, na telekomunikace a na aplikační podporu a vývoj. Jsem přesvědčen, že to je ideální přístup: umožňuje konkurenci, ale nevede k bojům mezi dodavateli. Konkurence je podle mě důležitá. Dodavatel nemá mít pocit, že si může dovolit všechno…. Navíc to umožňuje získat přístup k většímu spektru technologií a zkušeností, než když máte jediného outsourcingového partnera.

Na druhou stranu, není potřeba, aby dodavatelé mezi sebou válčili… Myslím, že vyvážený přístup k dodavatelům, rovnováha mezi důvěrou a konkurencí, je jedním z klíčů k úspěchu v outsourcingu.

To jsme se dostali k vaší outsourcingové strategii. Můžete ji blíže popsat?

Především, ve StarBev outsourcujeme komoditní IT služby, ale strategickou vrstvu našeho IT a integraci dodavatelů důsledně držíme ve vlastní kompetenci. Upřímně řečeno, nemyslím, že by bylo možné tyhle sofistikované činnosti outsourcovat, aby to bylo efektivní. Vím, že to není výjimečný přístup, nechat jednoho z dodavatelů integrovat práci všech ostatních, ale já osobně to považuji za nebezpečné.

Když máte řešit problém, který jde napříč všemi třemi oblastmi, které outsourcujeme, je to opravdu těžké. Ale když je to těžké – tak to se asi na tom dá hodně zkazit, ne? A to dopady případného špatného řešení asi mohou být rozsáhle, ne?

Tak to jsou přece dobré argumenty pro to, nechat si tohle pod kontrolou.

Dále, nepovažujeme vůbec za podstatné, odkud služby nakupujeme. Nicméně pokud jsou všechny ostatní parametry shodné, samozřejmě dáme přednost partnerům, kteří jsou blíže. Například výsledkem našich nedávných jednání s outsourcingovým dodavatelem bylo, že dostáváme podporu datových center z Česka namísto z Brazílie. Ale geografické hledisko není klíčovým kritériem – mimochodem, máme skvělou zkušenost s partnery v Indii nebo v Jižní Americe.

V souvislosti s geografií bych ale rád upozornil, že se může stát, že outsourcingoví dodavatelé přenášejí na své zákazníky problémy s komunikací mezi svými jednotlivými středisky. To je věc, kterou jsme museli řešit: místo, abychom měli u dodavatele jediné kontaktní místo, tak jsme museli jednat přímo s jejich středisky po celém světě, která pro nás zajišťovala jednotlivé služby. Teď už pro nás tento problém neexistuje, ale myslím, že v rámci kontraktů první generace to byla typická chyba. Možná to bylo přehnaným tlakem na cenu za každou cenu…

Takže cena podle Vás nemá být hlavním kritériem pro outsourcing?

To je složitá otázka… Pro nás nikdy nebyly úspory tím jediným důvodem pro rozhodování o outsourcingu. Na druhou stranu, náklady jsou v byznysu klíčovým faktorem, ať jde o výrobu, logistiku nebo třeba o IT. Upřímně řečeno, s outsourcingem spíš dojde ke zvýšení nákladů ceny oproti tomu, provozovat veškeré IT doma. Nebo jinak: kdyby byly jediným kritériem nákladycena, bylo by nejlepší mít celé IT hezky pod kontrolou, a brutálně šetřit: snižovat kvalitu služeb, omezovat garance dostupnosti… a hlavně propouštět zaměstnance a z těch zbývajících dřít kůži.

Ale to pro nás nikdy nebyla cesta, a outsourcing vidíme jako strategickou volbu. Nemyslím, že má valný smysl porovnávat cenu outsourcingu s interními náklady. Už proto ne, že většina firem své skutečné náklady na IT nezná. Aby ji znali, museli by mít finančního controllera dedikovaného pro IT, jako máme my v StarBev. Jedině tak zajistíte, že máte v nákladech zahrnuté skutečně vše, co tam patří. Mimochodem, dalším pozitivem zřízení této pozice v rámci IT je, že jsme schopni mluvit o IT s lidmi z byznysu jejich řečí.

Ale zdaleka není běžné mít takhle systémově vyřešený dohled nad náklady a finanční toky v IT. Neřekl bych, že to je případ víc než jedné pětiny firem…

Když vidím články o tom, jak někdo outsourcingem snížil náklady o čtvrtinu, nahrazuji si pro sebe pojem náklady za známé náklady – a říkám si, že tak skvělé to s těmi úsporami rozhodně nebude. Ale možná, že i tak udělali s outsourcingem terno: třeba – I když to neumějí vyčíslit - zvýšili kvalitu služeb. Třeba stabilitu celého IT, hlavně dostupnost služeb, což já osobně považuji za klíčový aspekt pro hodnocení outsourcingu.

Jak ve vašem outsourcovaném prostředí řešíte projekty?

To je zajímavá otázka. Jde o jedno z poučení, které jsme si vzali z první generace našich outsourcingových kontraktů. Nedáváme realizaci projektů automaticky příslušnému dodavateli, ale důsledně vypisujeme tendry.

Já vím, někde jdou cestou kompromisu, a jen kontrolují, jestli cenová nabídka, kterou dal stávající dodavatel, není přestřelená. A pokud není, tak mu tu zakázku automaticky dají. Ale podle mě tento postup není správný. Možná jde zase o výsledek tlaku na co nejnižší cenu: když teď slevíte, budete pak dostávat další zakázky…

Ale jsme u dalšího příkladu, jak se u outsourcingu těžko porovnávají jablka s jablky. Na kolik peněz vás přijde, když si zavřu dveře k hledání nejlepší nabídky na trhu? To se nedá vyčíslit, ale můj názor je, že každý takhle přijde o víc, než by si kdy pomyslel.

A jak ty tendry typicky dopadají? Jak často vyhrávají vaši stávající dodavatelé? A jak to snášejí, když nevyhrají?

Vyhrávají často, ale rozhodně ne jednoznačně a už vůbec ne výhradně. Poslední dva tendry v souvislosti se SAP, v Chorvatsku a v Srbsku, vyhrál jiný dodavatel. A není to problém: my jsme našemu dodavateli neslibovali, že bude automaticky dostávat další zakázky…

Co považujete za dosud nejdůležitější poučení, které jste v rámci outsourcingu dostali?

Především jsme si ověřili, že je důležité pracovat s dodavateli na bázi skutečného partnerství.

Moment: pokud outsourcujete pouze komoditní IT služby, je pro partnerství vůbec nějaký prostor?

Podívejte, v celé skupině StarBev, což jsou pivovary v sedmi zemích a aktivity v celkem devíti zemích, celkem přes čtyři tisíce zaměstnanců, máme v IT zaměstnaných 25 lidí. Ti ostatní, kteří poskytují podporu, jsou sice zaměstnanci třeba IBM, ale vůči našim lidem také vystupují v dresu StarBev. A když něco nejde, jak má, máme problém všichni dohromady.

Chci tím říci, že kupovat IT služby, byť komoditní, je něco jiného než kupovat rohlíky.

Ale zpět k tomu partnerství: je opravdu nutné chovat se k partnerům férově. Neslibovat, co by pak bylo problém splnit. A obecně, že je nutné mít otevřené vztahy a včas řešit případné problémy. Rozumíme tomu, že dodavatelé chtějí také vydělat, a jsme přesvědčeni, že vždycky se dá najít win-win řešení.

Z konkrétních ponaučení je asi hlavní to, že outsourcingový kontrakt má předem počítat s velkou mírou nejistoty. A že nemá rezignovat na to, aspoň předepsat způsob řešení případných úskalí. A hlavně změn, které tušíme, že asi přijdou, jen nevíme přesně, jak budou vypadat. Tak třeba je pravděpodobné, že v průběhu tří- nebo čtyřletého kontraktu někde otevřeme nové zastoupení – tak proč nepředejít pracnému dohadování a aspoň neurčit mechanismus, jak se bude postupovat?

Důležité také je, sdílet s outsourcingovými dodavateli strategické plány. Nemá smysl odsoudit se k věčným stížnostem na to, jak jsou dodavatelé nedostatečně pružní, když jim nedáme příležitost plánovat v předstihu zdroje. Takže jsme zavedli pravidelné měsíční porady s dodavateli, kde se dozvědí o našich plánech.

A konečně, zjistili jsme, jak je důležité mít v týmu, který vyjednává o outsourcingovém kontraktu, zastoupené všechny potřebné schopnosti. K úspěchu samozřejmě přispívají právníci a procurement, ale klíčové pro nás je, že odpovědná osoba na naší straně je Technology Operations Director. To je osoba, která garantuje, že kontrakt bude reflektovat skutečné potřeby byznysu. Nakonec, je to byznys strana, kdo bude nakonec na outsourcingovém dodavateli závislý…

Jaké máte v souvislosti s outsourcingem plány?

Naše kontrakty nekončí zítra, nicméně již teď zvažujeme některé možnosti, jak příští kontrakty vylepšit.

Především, chceme přehodnotit, co všechno budeme outsourcovat. S tím, jak technologie jsou čím dál víc plug-and-play, asi bude potřeba méně technických specialistů a víc manažerů a odborníků na integraci. Jinými slovy, postupně se mění rovnováha mezi požadavky na interní a externí kapacity, a my to nechceme ignorovat. Takže se může stát, že budeme některé služby nakupovat na trhu, místo abychom je uzamkli ve čtyřletém outsourcingovém kontraktu.

A druhá možná změna, kterou budeme zvažovat, je odklon od globálních partnerů k lokálním nebo regionálním. Pozorujeme, že na některých trzích a v některých segmentech IT služeb mají místní hráči opravdu podstatné výhody. Je mi jasné, že oba přístupy mají svá pro a proti, a neříkám, že chystáme revoluci. Ale na druhou stranu se nechceme uzavírat před změnami.

Mezi našimi čtenáři jsou také dodavatelé – jistě by je zajímalo, jak hodnotíte poskytovatele outsourcingových služeb a jejich nabídku…

Především bych od dodavatelů rád viděl víc inovativnosti. Není dobře, když jsou uzavřeni novým nápadům a novým postupům. Možná, že oni někdy nechtějí přicházet s návrhy na změnu z obavy, že to bude chápáno jako přiznání, že dosud to dělali špatně. Ale někteří dodavatelé se prostě drží osvědčeného hesla Když to funguje, tak na to nesahej! A někdy je ve hře obava z laviny změn a neochota – řekněme rovnou lenost – ty změny řešit. Přestože mohou ve finále představovat příležitost…

Ve všech těchto případech je samozřejmě na vině i zákazník, že nevytváří příznivé klima pro inovace. A my jsme si toho vědomi, a snažíme se společně vytvářet podmínky, aby dodavatelé s inovacemi chtěli přicházet.

Druhé, co dodavatelé ne vždy zvládají, je prezentování svých návrhů. Možná si neuvědomují, že my ve StarBev, na rozdíl od většiny firem, máme v IT oddělení finančního controllera… V každém případě je nepříjemné, když dostáváte dlouhé seznamy ohromujících efektů, ale finančně nevyčíslených nebo rovnou nevyčíslitelných. Nic proti kvalitativním efektům: rozumím tomu, že ne všechny lze přepočítat na peníze, ale bez jasně doložené návratnosti dnes žádnou investici neuděláte…Dodavatelé stále ještě ne zcela chápou, že jejich partneři v IT oddělení musí ve finále přesvědčit vedení své firmy, a to bez jasných čísel prostě nejde.