Lukasík, Petr: Outsourcing optikou dodavatele

Příští velká věc v českém outsourcingu bude jeho reálný start, říká Petr Lukasík, generální ředitel českého zastoupení společnosti Tieto.

Jaké trendy pozorujete na trhu outsourcingových služeb? A co je v outsourcingu příští velká věc?

Na českém trhu je trendem, že outsourcing IT služeb konečně začíná. Takže příští velká věc v českém outsourcingu bude jeho reálný start.

To jsme se s domácími trendy vypořádali docela rychle…

Tak, outsourcing v tom obecném slova smyslu tady samozřejmě funguje už dávno. Když má zákazník nedostatek kapacit, tak tým vlastních lidí mu umí dodat kde kdo, to je běžné. Ale skutečný outsourcing, tedy včetně odpovědnosti za výsledek, zlepšování systémů a transformaci, to dosud to bylo něco exotického…

Zákazníci tady dosud řídí dílčí aktivity, místo aby řídili SLA a výsledky. Prostě, tady se dosud nakupovaly hodiny. Ale pozoruji, že se to začíná obracet k lepšímu, a to i u ryze domácích firem.

Jak velké zpoždění má český outsourcing za rozvinutými evropskými trhy, řekněme za těmi skandinávskými? A nemůže to zpoždění představovat příležitost poučit se z chyb?

Můj odhad je, že jsme ve stavu jako byly skandinávské země před nějakými čtyřmi roky. A co se té příležitosti týče: samozřejmě, že zdejší zákazníci se mohou poučit a neprocházet všechny slepé uličky. Jednou z nich je přístup Outsourcovat a nechat být. To je podle mě opravdu slepá ulička. Jistě, na první pohled to vypadá jako ta nejlevnější metoda, ale to je jen iluze. Nezapočítává totiž investice do nutných úprav a transformaci systémů. Takže se stane, že kontrakt, který byl veden čistě snahou ušetřit, nakonec celkové náklady spíš zvedne...

Dle několika studií v minulosti outsourcing zvýšil TCO (total cost of ownership, tj. úplně všechny náklady, pozn. aut) oproti stavu před outsourcingem. Pokud zákazník outsourcuje své systémy dodavateli očekává samozřejmě ušetření nákladů. Dodavatel se tedy snaží snížit náklady zvýšením efektivity a nižšími personálními náklady. To samozřejmě určité úspory přinese ale zároveň se mění způsob řízení a spotřeby služby. Zároveň tradiční outsourcing neobsahuje složku transformace aktuálních systémů do budoucí moderní podoby. To pak může vést k celkovému zvýšení TCO namísto očekávanému snížení.

To je ale v rozporu s obecným povědomím o outsourcingu.

Jistě, protože firmy často neznají všechny náklady na své IT. Takže když sníží ty náklady, které měří, tak mají dojem, že celkově ušetřili.

A dodavatelé nemají zájem jim to vymlouvat…

Jak kteří. Ti, kteří prostě jen převezmou existující agendu a udržují ji tak, jak je, ti rozhodně ne. Ale kdo chce poskytovat služby s přidanou hodnotou, ten musí zákazníka přesvědčit, že triviální údržba není udržitelné řešení. A že outsourcing může vedle úspor, navíc diskutabilních, přinášet i skutečné výhody. Například že může zvýšit flexibilitu IT. Nebo že vyřeší problém nemožnosti motivovat zaměstnance…

Co se týče flexibility, nejde jen o to, že není snadné propustit přebytečné zaměstnance. I kdyby to bylo snadné – jako že v Česku, stejně jako třeba ve Švédsku to snadné rozhodně není – stejně není ideální být vnímán jako zaměstnavatel, který se chová asociálně. To by byl poslední hřebíček do rakve atraktivity na trhu práce; ta totiž beztak není valná, protože jak chcete motivovat lidi, když pro ně máte jen práci na jednom jediném systému společnosti bez vidiny změny. Zaměstnanci v interních IT službách jsou vlastně přivázáni k tomu samému systému, který za chvíli znají jako své boty. Pokud chtějí dělat něco jiného, musí z firmy odejít. Prostě uvnitř nenacházejí výzvy – já vím, že to zní moc americky, ale opravdu je spousta lidí, kteří v práci hledají něco víc než jen peníze...

To už jsme u důvodů pro outsourcing. Jaké jsou podle Vás ty opravdu hlavní?

Outsourcing je trend a v zahraničí i u nás existují ukázky fungující spolupráce s výslednými přínosy pro zákazníka. Předpokládám, že snaha někam IT ve firmě posunout je jedním z důvodů proč se dnes firmy k outsourcingu obracejí. A pak i úplně pragmaticky: faktorem, který také tlačí české firmy do outsourcingu, jsou jejich zahraniční vlastníci. Větších firem, které by byly čistě v českých rukách, u nás moc není – na rozdíl od Polska, kde vliv zahraničních vlastníků na byznys tak dramatický není. No, a pokud je outsourcing určitého typu považován v koncernu za best practice, tak český management stojí před volbou také outsourcovat, nebo zdůvodnit, v čem spočívají ta specifika, která jim v outsourcování brání.

Vzhledem k tomu, že velká česká firma je typicky v zahraničních rukách to je jistě logický důvod. Ale otázka směřovala spíš k věcným důvodům…

Především dramaticky roste tlak na zaměření na skutečný core business dané firmy. Tím obvykle IT není. Roste poznání, že firmu často limitují její manažerské a ostatně i další lidské kapacity. Je pak nasnadě zaměřit se více na svůj core business a schopné lidi využít zde. …

Dalším důvodem pro outsourcing je tlak finančních analytiků. Ti z celé té záplavy parametrů, které sledují, kladou čím dál větší důraz na výnosy, připadající v průměru na jednoho zaměstnance. A tento parametr se outsourcováním čehokoli samozřejmě zlepší.

Ale to je opravdu jen jeden parametrů, a navíc: pod drobnohledem finančních analytiků jsou především firmy, jejichž akcie jsou obchodované na burze, a těch zas tolik není…

Především, pod drobnohledem finančních analytiků je každý, kdo chce v bance úvěr.

Ale k podstatně věci: ona ta produktivita práce, když ji zvýšíte pomocí outsourcingu, samozřejmě nezmění profitabilitu firmy. Ale tenhle parametr vypovídá o tom, do jaké míry se daná firma soustředí na svůj core business. Pokud produktivita roste, tak se firma zbavuje nějakých činností a může se tak soustředit na to, co je opravdu podstatné. No, a v tom případě se asi dají plány jejího vedení brát vážněji… Zkrátka to, že se firma soustředí na svůj core business, je dnes hodnota samo o sobě.

Dalším faktorem, který umožňuje rozvoj outsourcingu, je čím dál větší potřeba firem moci flexibilně reagovat na měnící se situaci. Dřív trvalo dva roky, než se firma rozhodla vstoupit na nový trh, a když se rozhoupala, tak s tím, že na tom novém trhu bude navěky. Kdežto dnes taková rozhodnutí padají velmi rychle, a hlavně: všichni počítají s tím, že stejně rychle může padnout rozhodnutí o změně. No, a outsourcing je řešení, které bezesporu zvyšuje flexibilitu…

A nejde jen o nové trhy nebo nové tržní segmenty. Obecně platí, že finanční ředitelé se snaží navázat náklady na výnosy. Kapitálové investice a mandatorní výdaje jsou pod tvrdým tlakem. Opět, outsourcing splňuje tyto nároky…

Všechny důvody, které uvádíte, jdou mimo CIO. Jaká je typicky role CIO v outsourcingu?

Především je důležité, že se postupně mění kritéria, podle nichž je CIO hodnocen. Odjakživa to bylo tak, že CIO byl hodnocen prostě podle toho, jestli fungovala infrastruktura a byly dostupné systémy. Ale to již začíná být považováno za samozřejmost, a CIO začíná být hodnoceni především podle toho, jak IT pod jeho vedením přispívá k finančním výsledkům firmy. Samozřejmě, jde o teprve začínající trend, který sem přichází ze zahraničí, z centrál nadnárodních koncernů.

Z pohledu outsourcingu je to samozřejmě změna, která stimuluje předávání okrajových činností externím partnerům. Údržbou systémů k rozvoji byznysu nepřispějete…
Mimochodem, na přístupu k outsourcingu IT se pozná, jestli má CIO dané firmy ambice dostat se blíž byznysu, nebo jestli je to údržbář. V zahraničí už jednoznačně převažují CIOs, kteří vidí outsourcing jako příležitost uvolnit si ruce.

Outsourcing nám z tohoto rozhovoru vychází jako ráj na Zemi – co takhle probrat rizika, která s ním souvisejí?

Samozřejmě, že outsourcing vždycky přináší nějaká rizika. A když zůstanete u tohoto prostého konstatování, tak se může stát, že na něm postavíte odmítnutí skvělého outsourcingového projektu. Ono totiž je to tak, že outsourcing zase jiná rizika naopak eliminuje – jen je potřeba to chtít nebo být ochoten vidět. A navíc, rizika se přece dají řídit. A zákazníci začínají čím dál více rizika spojená s outsourcingem lépe řídit.

Však je také dodavatelé masírují…

Já tady nebudu nic předstírat. Prostě si myslím, že rizika spojená s outsourcingem se co se týče množství neměnní. Osobně jsem přesvědčen, že určité rizika jsme již za dobu kdy outsourcing dodáváme našim zákazníkům vyřešili a eliminovali. Na durhou stranu se objevují rizika nová, obzvlášť ta spojená s rostoucí komplexitou systémů

Prostě platí, že rizika jsou a budou, a že je třeba je měřit, vážit, a hlavně řešit.

Pojďme k trendům – jaké jsou ty hlavní, které v outsourcingu pozorujete?

No, domácí trendy jsme vyřešili hned na začátku… Podle mě je hlavním obecným trendem částečný odklon od tlaku čistě na cenu k zaměření i na dodanou hodnotu. Prostě reálně startuje éra transformačního outsourcingu, kdy dodavatel nemá za úkol pouze provozovat službu tak, jak ji předtím provozoval zákazník, ale má ji zároveň transformovat. Přesněji, musí ji transformovat, jinak nedosáhne na efekty, s nimiž počítá kontrakt.

S tím souvisí, že v konstrukci kontraktů nastává podstatný posun. Dřív dodavatelé pracovali i v takových případech na hodinové bázi, takže nenesli vůbec žádné riziko. To se mění: objevují se kontrakty, kde je definován pouze cílový stav. Jsou projekty, kde dochází k totálnímu přenosu rizik na dodavatele. To jsou ty cenové konstrukce typu podíl na úsporách nebo na dodatečných tržbách… Zatím jich moc není, ale jde o trend, který se bude podle mého názoru rozšiřovat. Už proto, že – a už jsme o tom mluvili – zájmem firem je provázat náklady s výnosy. Takže oni rádi zaplatí success fee, hlavně, když je ten úspěch.

Mimochodem, tenhle transformační outsourcing vede zákazníka a dodavatele k partnerství. Já vím, že to zní nabubřele, ale mám na mysli skutečné partnerství. Včetně toho, že smlouvou máte pokrytou jen část projektu, a zbytek je na dobré vůli obou stran domluvit se. Platí to tím víc, čím sofistikovanější služby nebo procesy jsou předmětem outsourcingu.

S tím vším souvisí další trend, a sice, že zákazníci konsolidují své dodavatele. Často docela dramaticky – třeba z padesáti na tři. Ono se totiž ukazuje, že je lepší mít dodavatele, pro něhož je daný kontrakt opravdu zajímavý. Nemyslím cenami, tedy že by zákazníci měli dodavatele přeplácet. Ale myslím rozsahem kontraktu a jeho významem pro zákazníka. Prostě platí, že důvěra zavazuje

Čekal bych, že hlavním argumentem pro konsolidaci dodavatelů ale bude náročnost řízení, a také nákladná výběrová řízení…

Samozřejmě, i to jsou důvody. Tím spíš, že ty náklady na výběrová řízení nesou i dodavatelé – a logicky je pak promítají do ceny služeb. Ale nedá se všechno přepočítat na peníze. Dodavatel, povýšený do role partnera, se chová jako opravdový partner, a to má velké výhody. Tím spíš, že čím dál víc firem využívá kapacity svých partnerů i k tomu, že s nimi spolupracují na generování nových idejí pro rozvoj byznysu. My například s vybranými zákazníky organizujeme tzv. Co-innovation programy. Je to postavené na principu, že když provozujeme systémy našeho zákazníka, víme dobře, jaké má problémy, co je způsobuje a jaké jsou dopady. Potom už je krůček k navržení vylepšení IT systémů, business procesů či dokonce samotných produktů... Cílem je přinést další hodnotu: v podobě ušetřených nákladů ve formě efektivnějšího business procesu nebo v podobě návrhu, jak zákazník může zvýšit prodej.

A budete se divit, ale objevují se i případy, kdy se dodavatelé podílejí na tvorbě zákazníkovy outsourcingové strategie.

No, z pohledu dodavatele to je skvělé, ale systémově to je nejhorší možné řešení.

Pozor: nejhorší je, namalovat si svépomocí nějaké vzdušné zámky. To se pak nestačíte divit, jak může realizace váznout.

Podle mého názoru je rozumné, aby se dodavatelé podíleli na tvorbě outsourcingové strategie. Pozvat tři firmy, ať přijdou se svými vizemi – proč ne? Když pak vyberete, máte jistotu, že dostanete reálně použitelnou strategii.

Ale já vím, kam míříte. Dodavatel, podílející se na tvorbě strategie – to je podle Vás konflikt zájmů, že? Samozřejmě, je to tenký led – ale může to fungovat. Viděl jsem v zahraničí i řešení, kdy outsourcingovou strategii pro zákazníka řešil externí tým, složený z lidí od dodavatelů, vedený nezávislým konzultantem, třeba od Gartner. To už dává smysl, ne? Na základě té strategie, po jejím schválení správní radou zákazníka, jsou následně vypsané tendry. A je jisté, že přijdou relevantní a porovnatelné nabídky.

Ta práce dodavatelů na sourcingové strategii zákazníka je honorovaná, nebo jim musí stačit šance na pozdější kontrakt?

Oba případy jsou možné. Čistší samozřejmě je, když je to separátní projekt. Ale viděl jsem i případy, kdy dodavatelé přispívali k tvorbě strategie zdarma. Samozřejmě to byli tak významní zákazníci, že je těžké cokoli odmítat…

Pojďme na druhou stranu – co se podle Vás mění u dodavatelů?

Jak jsem už říkal, tuzemský outsourcingový trh je méně rozvinutý než třeba trhy skandinávské, kde má Tieto silnou pozici. Před pěti lety tady bylo jen pár velkých dodavatelů – kteří navíc pracovali převážně pro zahraniční zákazníky. A když už pracovali pro tuzemský trh, omezovali se převážně na pronájem kapacit. Ale to je ten nejjednodušší model – dodavatel neodpovídá za projekt a nenese vůbec žádné riziko – a tomu odpovídají i ceny resp. marže. Takže posun k vyšší přidané hodnotě, tedy k outsourcingu na úrovni projektů nebo procesů, byl nevyhnutelný.

Jinými slovy, jednou z hlavních změn v outsourcingu na českém trhu je, že v posledních pár letech konečně vznikají skutečné outsourcingové nabídky.