Lapour, Miroslav: Retail optikou zákazníka

Zvyšování efektivity je spíše otázka udržení konkurenceschopnosti. Skutečnou konkurenční výhodu získá jedině ten, kdo něco dělá jako jediný na trhu, nebo aspoň úplně jinak než ostatní, říká Miroslav Lapour, Country IT Manager společnosti Tesco Stores v České republice a na Slovensku.

Jak mohou informační technologie ve vašem oboru přispět k získání konkurenční výhody?

IT může přispět k získání konkurenční výhody v retailu mnoha způsoby, ale elementárním požadavkem je minimalizace nákladů, konkrétně pak zvyšování efektivity. To je absolutní nutnost už proto, že se pohybujeme v takzvaném low-margin byznysu. Tento byznys přitom neustále roste, otevíráme nové obchody, měníme produkty, vytváříme nové promoce pro zákazníky, narůstají počty hardware, transakcí a data. Náklady na IT podporu zvyšujícího se počtu HW, narůstajících transakcí a dat však nesmějí tento růst kopírovat, lépe řečeno nesmějí být v jeho rámci lineární a musí narůstat pomaleji.

Takže prvním úkolem pro CIO v retailu je snižování nákladů. Je však potřeba říci, že snižování nákladů není všespásné řešení. Je nuné získávat nové zákazníky a udržet ty stávající, nabízet nové produkty, hledat nové odbytové kanály. Souhrnně řečeno, prosazovat inovace. Jen díky tomu může vzniknout skutečná konkurenční výhoda. A jenom ten CIO, který se angažuje v inovacích, podporuje je, nebo ještě lépe s nimi iniciativně přichází, přináší pro firmu přidanou hodnotu.

Jaké jsou pro vás hlavní zdroje úspor?

Nástrojů ke zvyšování efektivity je mnoho a retaileři v Tescu většinu z nich již nyní využívají, takže prostor pro úspory se zdánlivě zužuje.

Příkladem je virtualizace. Z hlediska našeho klíčového podnikového systému máme plně virtualizované všechny prodejny, které mají velikost prodejní plochy menší než tři tisíce čtverečních metrů. To je něco přes šedesát procent z 221 obchodů, které Tesco v České republice provozuje. V těchto prodejnách už nejsou žádné servery (vyjma těch, na kterých běží pokladní systém) a celý back office běží v profesionálním datovém centru v Praze.

To je virtualizace na úrovni prodejen. A co na úrovni aplikací?

Tam je to zhruba 80 %, což je v současné době téměř maximum možného. V rámci některých historických aplikací totiž může být virtualizace značně problematická.

Virtualizace však není jediná možnost, jak dosáhnout úspor. Můžete také konsolidovat systémy a provozovat je centrálně. A pak je také prostor v oblasti procesů. Pro velké firmy, jako je Tesco, mají přínos centra sdílených služeb. Takové centrum máme v Praze (podporuje Tesco ve střední Evropě a Turecku) a využíváme rovněž centrum v indickém Bangalore. Je odsud koordinována jak IT podpora, tak podpora byznys procesů. V případě byznys podpory se jedná především o objemově velké a zároveň administrativně orientované procesy. Skupina Tesco se samozřejmě snaží, aby využívání těchto center bylo co nejširší. Jedná se totiž o další nástroj vedoucí k větší efektivitě.

Je to však spíše otázka udržení konkurenceschopnosti než získání konkurenční výhody. Skutečnou konkurenční výhodu získáte jedině tím, co děláte jako jediní na trhu nebo aspoň úplně jinak než ostatní.

Například?

Tesco jako jeden z prvních obchodních řetězců spustilo masivní věrnostní program. Bylo to ve Velké Británii v roce 1995. V České republice jsme pak představili tento úspěšný koncept před dvěma lety. Je velmi efektivní, protože funguje spolu s věrnostními programy Tesco z ostatních zemí na jednotném CRM řešení. Mimochodem, právě to je klíč k efektivitě: nesoustředit se na specifická řešení a využívat v maximální míře úspor z rozsahu. Lze říci, že jde o jednu ze součástí globálního systému, který má centrální podporu z našeho sdíleného centra IT podpory v Indii.

Výhody věrnostního programu jsou zřejmé. Je to základ pro veškeré CRM, které retailer dělá, zdroj dat pro marketing i pro strategické plány.

Cestou ke konkurenční výhodě však nejsou jen velké transformační projekty. Velký efekt měl i projekt odbourání archivace tištěných dokumentů, ať už interních či požadovaných různými autoritami. Je nesporné, že přechod na archivaci digitálních dokumentů ušetří zaměstnancům na prodejnách cenný čas, který mohou využít mnohem lépe.

Jedním z hlavních cílů IT je poskytnout efektivní podporu byznysu, aby mohl díky kvalitní péči o zákazníky získal konkurenční výhodu. V uvedeném případě šlo o to, aby zaměstnanci na prodejnách nevyplňovali data do reportů, netiskli je, neukládali do pořadačů atd., a naopak aby tento čas věnovali zákazníkům.

Tohle je ale spíš nástroj k udržení konkurenční výhody než k získání náskoku před konkurencí…

Jedním z nejnovějších příkladů zcela zásadní inovace, na níž se IT podílí, je internetový obchod Tesco Potraviny on-line. Tesco je prvním z obchodních řetězců, který u nás zahájil nákup zboží přes internet. Službu jsme zavedli v lednu letošního roku, chceme ji průběžně vyhodnocovat a v budoucnu nevylučujeme její rozšíření.

To je zajímavý projekt. Ale co děláte jinak oproti všem těm, kdo s podobnými projekty ztroskotali, když praskla internetová bublina?

Je pravda, že řada projektů byla v minulosti podstatnou součástí internetové bubliny. Spolkly miliardy dolarů na investicích a prakticky přes noc beze stopy zmizely. Projekt Tesco Potraviny on-line je zajímavý tím, že maximalizuje využití stávajících kapacit a procesů, a to bez nutnosti závratných investic, kterých jsme byli svědky v případě zmiňované internetové bubliny. V principu jde o přidání dvou zcela nových funkcí k našemu existujícímu byznysu: výběr zboží na internetu a jeho rozvoz. Tento nový prodejní kanál funguje tak, že když zákazník odešle objednávku, ta dorazí do příslušné prodejny, kde personál vezme speciální nákupní vozík, speciální IT zařízení a objednané zboží pečlivě vybere a připraví k expedici. Jde o velmi zjednodušený popis. Projekt samozřejmě vyžaduje určité investice, ať už na straně IT nebo na straně prodejen zařazených do této služby. Tyto investice ale nejsou tak velké jako v případě budování celé sítě od základů. Nejzajímavější na celém projektu je, že z hlediska našeho klíčového podnikového systému řídícího objednávání a logistiku se tyto pohyby zboží a následné transakce v IT systémech jeví jako každé jiné, standardní a rutinní pohyby zboží. Znamená to tedy, že toky zboží obchodní a logistickou sítí a následně i transakcí v IT systémech běží v již existujícím a rutinním provozu.

Říkáte, že budete tento prodejní kanál rozšiřovat – to se týká pokrytí nebo sortimentu?

Nabízí se samozřejmě obě oblasti. Pilotní projekt funguje pro zákazníky v Praze a blízkém okolí, v plánu je však i rozšíření na další města. Co se týče sortimentu, zatím jsou v nabídce především potraviny, dále pak drogerie, zboží pro děti, potřeby do domácnosti nebo do kanceláře a pro domácí mazlíčky. V Británii v současné době prodávají i další sortiment. A touto cestou se chceme vydat i my.

V retailu je několik horkých témat, k nimž má IT rozhodně co říci. Tak třeba uhlíkové stopa…

To je pravda, ale nejde o žádnou hudbu budoucnosti. Už teď je snižování emisí oxidu uhličitého jedním ze sledovaných parametrů a na snižování uhlíkové stopy je navázané hodnocení managementu. Dopad na emise CO2 je jedním z parametrů, podle nichž hodnotíme prakticky všechny projekty. A v současné době již probíhají aktivity cílené na redukci emisí CO2. V IT je to například virtualizace, která bezpochyby šetří energii, potažmo emise CO2. V roce 2011 jsme otevřeli v Jaroměři první hypermarket s nulovou uhlíkovou stopou v kontinentální Evropě a v tomto trendu chceme pokračovat. Zajímavým projektem je i optimalizace zásobování, samozřejmě se zásadní podporou IT. Zatím jde o optimalizaci stávajících distribučních procesů, ale cílem je výhledově zahrnout do této optimalizace celý distribuční ekosystém, tedy včetně dodavatelů.

Dalším horkým tématem je bezpochyby RFID.

Upřímně řečeno, RFID je diskutované téma hlavně v teoretických debatách. Podle mého názoru to však není technologie, která by byla zralá na masivní rozšíření, především z hlediska nákladů. Zatím si neumím představit business case, který by vedl k náhradě čárového kódu RFID čipy.

RFID je technologií spíše vzdálenější budoucnosti. Klíčová je poptávka ze strany koncových zákazníků. Čeká se na to, až budou například preferovat pivo v lahvích s RFID čipy. To jsou ty ledničky budoucnosti, které budou samy objednávat, třeba v závislosti na předpovědi počasí, nebo budou propojené s kalendářem a budou vědět, která návštěva má raději tyčinky a která oříšky…

Otázkou je, kdo by měl z takové novinky největší přínos. Podle mého názoru RFID neslibuje reálné a podstatné benefity ani retailerům, ani koncovým zákazníkům – takže zbývají dodavatelé tagů a IT firmy. Až někdo z nich postaví rozumný business case, může se RFID rozběhnout. Nelze však očekávat, že by retaileři v současné době investovali do podobného technologického snu… Ty doby jsou již dávno minulostí.

A ti, kdo takhle investovali, ti už jsou také pryč.

Jak jsem už uvedl, retail je low-margin byznys. Všichni každou korunu dvakrát obrátí, než ji investují…

Dobře, tak RFID podle Vás horké téma není. A co nové platební metody?

To je zajímavé téma a v principu hodně podobné RFID. U nových platebních metod také není retailer tím, kdo by byl vlastníkem největšího benefitu. Tady to jsou jednoznačně banky a mobilní operátoři – a všichni, kdo by tento druh služby rádi dodávali. Nové metody placení se přitom rozvíjejí, už vidíme první vlaštovky a bude jich přibývat. Pro retailery je klíčový zejména zájem spotřebitelů o tyto služby, který zatím není nijak patrný.

Co je podle vás příští velká věc v IT v retailu?

Zásadní změnu v retailu přinese právě RFID. To, že se dívám skepticky na možnost jeho brzké implementace, ještě neznamená, že přehlížím potenciál této technologie. Ale aby se projekt RFID vyplatil, tak bude muset nastat něco jako velký třesk. A na ten ještě nedozrála doba.

Budoucnost spatřuji hlavně ve vylepšování elektronického prodejního kanálu a doručování zboží zákazníkům domů. Metody jako objednávání z katalogu základních potravin na stěně zastávky metra a aplikace v mobilu, která přes QR kódy udělá objednávku, se budou dál rozvíjet a kombinovat s dalšími možnostmi. Výsledkem bude velká variabilita, kdy zákazník bude mít širokou škálu možností komunikace s obchodem – nejen co se objednávání týče.

Dalším trendem je pokračující integrace nadnárodních retailerů a centralizace jejich operací. Ta už byla zahájena, ale potenciál pro zvyšování efektivity je stále obrovský. Blíží se doba, kdy řízení těchto jednotek přejde z národní úrovně na úroveň regionu. Takže například všechny středoevropské pobočky budou konsolidovány a řízeny zcela jednotně. A když říkám jednotně, tak mám na mysli jednotné značení zboží, unifikaci procesů, centralizaci nákupu atd. Dříve nebo později bude mít tento trend zásadní přínosy pro efektivitu. A jde o oblast, kde IT bude hrát zásadní roli.

Za přelomovou změnu se asi dá označit také automatizace procesu check-out. Samozřejmě, že totální automatizaci umožní až RFID, ale už teď jsou snahy omezit klasické pokladny a nechat celý proces na zákaznících. A neskončí to u samoobslužných pokladen, které Tesco zavedlo a plošně využívá jako první řetězec v České republice. Naši kolegové ve Velké Británii pilotovali například ruční čtečky, jimiž si zákazníci načítají zboží už při vkládání do košíku. Snahy o automatizaci jistě budou pokračovat.

Pojďme od trendů k dalšímu zajímavému tématu: jaká jsou specifika práce CIO v nadnárodní skupině?

Skupinu Tesco charakterizuje zájem o inovace na jedné straně a snaha o centralizaci na druhé. Díky tomu je možné u nás rychleji zavést řadu zajímavých nápadů a inovativních projektů, které se již osvědčily jinde. Navíc máme šanci tyto aktivity pilotovat a v případě úspěchu se podílet na jejich realizaci v nadnárodním měřítku.