Univerzální CIO neexistuje

Univerzální CIO neexistuje

Budoucnost IT organizace a CIO spočívá podle Johna Mahoneye v posunu od rozboru minulosti ke sledování současnosti a předpovědi dalšího vývoje. IT by zároveň mělo odlišovat systémy podle tempa změn, kterému podléhají, a významu, jež mají z hlediska udržení konkurenční výhody a další inovace.

Rozhovor byl původně publikován v INSIDE Report Q3-2013

John Mahoney

 

Ve své první přednášce jste hovořil o posunu od využívání dat z minulosti k datům aktuálním, získávaným v reálném čase. Jaká granularita je v IT optimální při plánování dopředu? 

Plánování budoucnosti je v poslední době obtížné zejména kvůli problematickému vývoji ekonomiky. V posledních třech či čtyřech letech jsme u zákazníků zaznamenali trend přechodu k investicím do většího počtu menších a kratších projektů. To může být v IT problém, protože zatímco byznys umí dobře pracovat s návratností menších projektů, v IT jsou oblasti, které nelze řešit v krátkých horizontech. Nejvíce s tím bojuje veřejný sektor, kde už samy nákupní procesy trvají velmi dlouho – v některých případech dokonce stejně dlouho jako implementace.

Existuje nějaké pravidlo, jak přistupovat k dlouhodobým IT projektům? Například: nevažte se na konkrétní techologii.

Absolutní nezávislost na technologii je v podstatě nemožná, protože některé z dlouhodobých investic prostě vyžadují volbu určité technologie nebo řešení, které bude využíváno řadu let. V Gartneru jsme pro tyto
účely vyvinuli zajímavý rámec zvaný „pace layering“ – rychlostní vrstvy. Ty zohledňují odlišné tempo změn
v různých oblastech, zejména v souvislosti s vývojem aplikací.

Definovali jsme tři vrstvy: systémy pro uchovávání záznamů, systémy pro odlišení se a systémy pro inovaci. První vrstva, tedy systémy pro uchování záznamů, se mění velmi pomalu – nejsou to věci, které vám nabízejí konkurenční výhodu, protože jen stěží si od vás někdo koupí více jen proto, že mu pošlete hezčí fakturu. Je tedy na místě se ptát, zda má smysl utrácet velké částky za vylepšování těchto oblastí. Systémy diferenciace mají obvykle tempo změn v rozsahu šesti měsíců až tří let – jsou to záležitosti, které vám umožní odlišit se od konkurence v odvětví. V této oblasti by se IT mělo snažit získat moderní, flexibilní a funkční, ale zároveň bezpečné a stabilní řešení. Systémy inovace jsou úplně
jiné – tady je cílem realizovat věci co nejlevněji a nejrychleji, abyste si mohli ověřit, zda nové řešení přináší očekávaný výsledek.

 

rozhovor2

 

 

 

 

 

Vedle dělení dle rychlostních vrstev vytvořili analytici Gartneru také koncept bimodálního IT. Přístupy jsou nazájem kompatibiln a lze je kombinovat či provazovat (pozn. red.)

 

 

Jak se tato pravidla promítají do IT strategie?

Systémy diferenciace podniku dávají konkurenční výhodu, IT organizace by je proto měla vytvářet nebo přinejmenším provozovat sama. Naprosto kritická je v jejich případě kontrola kvality a spolehlivost.
Oproti tomu u systémů inovace je nejlepší hledat levné hotové řešení, klidně i využívající technologie pro koncové uživatele, abyste vše zvládli rychle. Cílem je vyzkoušet, že to funguje, a pokud zjistíte, že ano, měla by IT strategie obsahovat postupy, které umožní takto ověřený model převést do systémů diferenciace.
V přednášce jste zmínil problém se snižující se hodnotou interních firemních dat a potřebu zaměřit se na nové druhy informací, jako jsou geografická data nebo informace ze sociálních sítí. Patří dnes takové
typy informací spíše do oblasti inovační, nebo diferenciační?
Už samotná definice napovídá, že v současné době budou nové druhy informací spadat do inovační oblasti. Existují podniky, které je již využívají v rámci diferenciace, ostatní se přidají časem, až si ověří, jak s nimi nejlépe pracovat. Ostatně se můžeme vrátit k tomu, o čem jsme mluvili na začátku. Zaměřit se na to, co se děje dnes, namísto rozebírání posledních tří měsíců, nebo dokonce uvažovat o tom, co se stane v budoucnosti –to vyžaduje nejen odlišné technologie, ale i zdroje informací.

Dobrá. Jak však vyřešit otázku
priorit. Jak správně určit, které
informace jsou skutečně zásadní
a které naopak nepodstatné?
Existují na to nějaká osvědčená
pravidla či postupy?
Neexistuje žádné jednoduché
pravidlo. Pamatuji se, jak jsem si
kdysi jako CIO stěžoval řediteli, že
je to náročná práce, a on odvětil:
„Ano, Johne, a proto tě tak dobře
platíme.“ Tak docela jsem s tím
nesouhlasil, ale to sem nepatří.
Univerzální odpověď by asi byla,
že důležité je vše, co je relevantní
pro byznys. I proto CIO musí hrát
aktivní roli v rozhodovacích procesech
a znát byznysovou strategii.

V přednášce jste hovořil o různých
modelech, podle nichž lze řídit
a rozvíjet IT oddělení – který je
pro CIO nejsložitější?

Řada CIO takříkajíc vyrostla
v IT strojovnách, někteří pak znají
prostředí, kde IT funguje jako poskytovatel
globálních služeb. Ti opravdu
dobří mohou být CIO v organizacích,
kde je IT podstatou byznysu.
Nejtěžší pro většinu CIO
proto bývá vyrovnat se s IT, které
patří všem. To se typicky vyskytuje
na univerzitách, ale stále častěji také
v segmentu SMB, kde zaměstnanci
používají své vlastní vybavení.
Zatímco první tři modely jsou
postaveny na lepším řízení změn
a zdrojů, IT, které patří všem, je
úplně jiné. Klíčem k úspěchu je naopak
najít rozumnou míru volnosti,
podporovat různorodost – prostě
umožnit, aby se věci děly, namísto
jejich řízení.
Znamená to vyrovnat se s tím,
že uživatelé dělají věci, které
nemáte tak docela pod kontrolou,
a zároveň udržet potřebnou úroveň
bezpečnosti a funkčnosti IT. To
je velmi obtížné. Určitě neexistuje
něco jako univerzální CIO, který
perfektně zvládl všechny modely
IT prostředí.