Optimalizace nákladů v IT: Zkuste jiný přístup
IT představuje ve firmách a organizacích celosvětově v průměru 4,3 % nákladů. Přesto má řada firem pocit, že cesta k úspěchu může vést přes IT úspory. Podle analytika Sanila Solankiho by však podniky měly uvažovat přesně obráceně: Skutečná příležitost totiž nespočívá v optimalizaci IT, ale v optimalizaci celé organizace díky IT.
Koncem zimy zavítal do Prahy Sanil Solanki, analytik společnosti Gartner, který se specializuje na oblast financování, inovací a optimalizace nákladů v IT. Jeho semináře a přednášky nabízejí často netradiční a neotřelý pohled IT a jeho (nejen finanční) řízení. Na jedné straně jsou to jasnéa jednoduché rady – například chcete-li snížit náklady na IT, začněte tam, kam protéká nejvíc peněz. Typicky to bývají (v tomto pořadí) oblast datových center, vývoj aplikací a jejich podpora. Mezi menší (ale stále významné) položky pak patří infrastruktura koncových uživatelů, datové a hlasové sítě, technická podpora a správa IT.
Kde jsou největší rozdíly
Průzkumy a statistiky, které analytici Gartneru zpracovali na základě odpovědí a dat zákazníků, naznačují, že rozdíly ve výši srovnatelných nákladů mezi průměrnou a minimální (nejlepší) úrovní jsou v průměru více než třetinové, v některých oblastech je ale rozdíl až dvojnásobný.
Optimalizace nákladů není o penězích
To, co může na první pohled vypadat jako oxymóron je ve skutečnosti léty ověřená praxe. Cesta k úspěšnému snížení nákladů v IT vede především přes změny ve firemní kultuře. I v této oblasti lze podle Solankiho aplikovat osvědčené Paretovo pravidlo: Zhruba 20 % úspor souvisí s řízením financí (v oblasti nákupů a prostých nákladových úspor), dalších 80 % pak závisí na ochotě zaměstnanců změnit své chování a přístup. Pro dosažení maximálních úspor je proto třeba řešit víc než prosté IT náklady (viz schéma).
Úplně jiný přístup
Jedním z alternativních přístupů k finančnímu řízení IT, který Solanki propaguje, je „řízení IT jako start-upu“. Uvádí několik pádných argumentů a analogií, díky nimž dává přirovnání IT oddělení ke start-upu smysl:
• Díky několika letům a/nebo vlnám nákladové optimalizace existuje v IT často podobné riziko podinvestovanosti jakou mladých společností.
• Trocha obchodního a marketingového ducha či praxe dokáže v IT zázraky.
• Současné přístupy k financování IT by se měly přizpůsobit novým „digitálním“ trendům.
• Tento přístup je cestou, jak legitimně realizovat malé inovativní projekty.
• Větší důraz na prioritizaci pomáhá formovat responzívnější a proaktivnější IT organizaci.
Solanki zdůrazňuje, že tento přístup není nutné (a často ani vhodné) aplikovat napříč celým IT. Lze se pro něj rozhodnout v rámci bimodální strategie, kdy mód jedna reprezentuje tradiční „stabilní a spolehlivé“ oblasti nezbytné pro běh na dlouhou trať a mód dva agilní části IT organizace či IT funkce nezbytné pro rychlé inovační, projektové či produktové sprinty. Důležité je, že start-upy dělají výrazně jinak věci, které by podobným způsobem mohlo či mělo dělat IT:
• Nejprve prodají svou vizi, pak přesvědčí management a až nakonec předloží byznys plán.
• Nepracují s fixními plánovacími cykly. Financování je rozděleno na fáze a lze mnohem rychleji reagovat na měnící se situaci na trhu.
• Mají „kreativní“ organizační strukturu, která jim umožňuje rychle se pohnout a úspěšně plnit cíle.
• Zaměřují se na byznysové funkce.
Zatímco tradiční model upřednostňuje měření pomocí ROI a cílí na technologickou stránku (byznysový kontext či napojení na cíle organizace je často opomínáno), start-upy fungují opačně. Neprodávají ROI, ale představu, vizi či sen a hlavní metrikou je pro ně hybnost (posun vpřed).
Jak řídit IT jako startup
Sanilu Solankimu jsme během jeho návštěvy Prahy položili k tématu netradičních přístupů k IT několik otázek.
Hodně hovoříte o nekonvenčních přístupech a IT jako inovačním centru či start-upu. Mohou to zvládnout i velké organizace?
Dobrým příkladem je uvažování o změně. Řada firem se spokojí s drobným zlepšením či posunem – 3, 5 nebo 10 procent. Existují ale i organizace, které mají naprosto odlišný přístup. Třebas v Googlu mají koncept, který se jmenuje 10X. To je úplně jiná mentalita a strategie – nevěří v malé, postupné zlepšování. Říkají: „Buď to dokážeme dělat desetkrát lépe, nebo nemá smysl to řešit.“
A je to něco, s čím se setkáváte i u jiných firem, například v Evropě?
Zrovna včera jsem na toto téma mluvil s CIO Škoda Auto, kde by rádi podobnou filozofii zavedli. Znamená to ale začít s čistým listem papíru a říct si: „Co nás omezuje, co musíme udělat úplně jinak?“ To je přístup, z jakého se zrodily věci typu Google Glass nebo pokrytí obrovských oblastí Wi-Fi pomocí balónů. Pokud podobným způsobem začnou uvažovat další organizace, uvidíme najednou obrovský boom inovace.
To se ale nestane přes noc. Nebo ano?
Stačí, aby s tím začala jedna firma v daném oboru, která se vydá na tuto cestu a dosáhne díky tomu zásadního průlomu. Ve chvíli, kdy to ostatní uvidí, vydají se stejnou cestou.
Děje se to ve větší míře ještě někde jinde než v USA?
Určitě na některých rozvíjejících se trzích – například v Indii nebo Africe, kde uživatelé začínají rovnou s mobilními zařízeními, aniž někdy zkoušejí PC nebo notebook. Jejich výhodou je často i to, že neprovozují žádné historické systémy, a mají tak vhodnější nákladové struktury. Nemluvě o pracovní legislativě a ceně práce, která v těchto zemích umožňuje inovaci lépe škálovat.