Digitální byznys si nelze koupit

Digitální byznys si nemůžete koupit – tím se liší od většiny tradičních (technologických) iniciativ. Jde o změnu v kultuře a systémech organizace. Nedávné průzkumy uskutečněné analytiky společnosti Gartner potvrzují, že jen malý počet organizací úspěšně zvládl škálování digitálních iniciativ, jež by mělo navazovat na fáze experimentů a pilotních projektů.

Jak poznamenává viceprezident výzkumu Gartner Marcus Blosch: „Digitální byznys vyžaduje odlišné dovednosti, pracovní návyky, organizační modely a pochopitelně i kulturu. Změnit organizaci, jež byla navržena na strukturovaný, uspořádaný a procesně orientovaný svět, tak aby mohla fungovat ve světě ekosystémů, přizpůsobování se, učení a experimentace, je těžké. Některé organizace projít touto změnou dokážou, další, jež se ale změnit nemohou, se stanou zastaralými a budou nahrazeny.“

Změnit v podstatě od základů fungování podniku rozhodně není možné podle prostého itineráře, je ale dobré vědět, co jsou nejčastější bariéry či překážky těchto změn. Podle analytiků Gartneru je těch nejčastějších šest:

Kultura bránící se změně: Digitální inovace stojí a padá s kulturou spolupráce a sdílení. Lidé musejí mít možnost pracovat napříč tradičními hranicemi a zkoušet zcela nové nápady. Ve většině organizací tomu ve skutečnosti brání kultura hierarchií a sil. Marcus Blosch trefně označuje kulturu za cosi jako temnou hmotu organizace – většinou ji není vidět, ale její vliv je zjevný: „Řada společností si vybudovala hierarchickou kulturu s jasnými hranicemi odpovědnosti. Digitální inovace ale vyžaduje přesný opak: spolupracující samořízené týmy jdoucí napříč funkčními oblastmi, jejichž členové se nebojí nejistých výsledků.“

CIO usilující o zavedení digitální kultury by měli začít postupně: definovat, co znamená „myslet digitálně“, sestavit tým pro digitální inovaci a odstínit jej vhodným způsobem od zbytku organizace, aby se digitální kultura mohla rozvíjet. Propojení mezi novým týmem pro digitální inovaci a dalšími klíčovými týmy lze následně využít pro škálování nápadů a šíření kultury.

Omezené sdílení a spolupráce: Nedostatek ochoty sdílet a spolupracovat je problémem nejen na úrovni ekosystémů (na trhu), ale i uvnitř organizací. Jde o problém související s tradičním pohledem na vlastnictví a řízení procesů, informací a systémů, které způsobují neochotu zaměstnanců sdílet znalosti. Jde o něco zcela jiného než tradiční firemní funkce a hierarchie – odpor je tak vlastně logický. „V úvodních fázích není nutné, aby se zapojili všichni. Je lepší hledat oblasti, kde se zájmy překrývají, a definovat počáteční body. Z nich vybudovat první testovací verze a s nimi následně získat hybnost pro další kroky,“ vysvětluje Blosch.

Byznys na to jednoduše není připraven: Vedení byznysu je stále častěji nejen obětí, ale i součástí povyku kolem digitalizace a digitálního byznysu. Když ale CIO či CDO chce začít s transformací, ukáže se, že byznysu chybějí potřebné znalosti, dovednosti či prostředky. „CIO by měli řešit digitální připravenost organizace – mít přehled jak o IT, tak o byznysu. Následně se mohou zaměřit na průkopníky ochotné a otevřené změnám využívajícím digitální přístup. Stejně tak je důležité mít na paměti, že mohou existovat části organizace, pro které digitální jednoduše není téma,“ říká Blosch.

Nedostatek talentů

Většina organizací je uspořádána tradičním způsobem – podle funkcí, jako jsou IT, obchod a řízení dodavatelů, které jsou většinou zaměřeny na provozní cíle. V takovém prostředí se změny prosazují jen velmi pomalu.

V případě digitální inovace je ale třeba odlišný přístup – lidé, procesy a technologie se v ní totiž míchají s cílem vytvořit nové obchodní modely a služby. Zaměstnanci potřebují nové dovednosti orientované na inovaci, změnu a kreativitu a pochopitelně i nové technologie, jako jsou AI či strojové učení a internet věcí. „Nedostatek talentů lze překonat dvěma způsoby: zvyšováním dovedností a bimodálním přístupem,“ konstatuje Blosch. „V menších či inovativnějších organizacích je často možné jednoduše nově definovat roli pracovníka a zahrnout do ní více digitálních dovedností a schopností. V jiných (větších) společnostech dává smysl zavedení bimodálního přístupu, kdy jsou vytvořeny oddělené skupiny pro inovaci s odpovídajícími dovednostmi.“

Současné postupy talentované nepodporují

Zaměstnanci s odpovídajícími dovednostmi a znalostmi nic nezmohou, jestliže jim není dán prostor, aby mohli pracovat efektivně. Tradiční, vysoce strukturované a pomalé procesy digitální změnu pohřbívají. Bohužel neexistují univerzální, osvědčené a vyzkoušené modely – každá organizace si musí v této oblasti najít svá odpovídající či ideální pravidla a postupy. „Některé podniky mohou v případě digitálních inovací přejít například na přístup vycházející z produktového managementu, jež umožňuje více iterací,“ radí Blosch.

Změna není snadná

Digitální změny jsou často obtížné a nákladné i z technického hlediska. Vývoj platforem, změna organizační struktury, vytvoření ekosystému partnerů – to vše stojí čas, lidské zdroje a peníze. V delším horizontu by  se proto podniky měly zaměřit na rozvoj organizačních dovedností, které činí změnu jednodušší a rychlejší. To znamená vytvořit strategii založenou na platformách podporujících průběžné změny a designové principy a následně inovovat nad touto platformou, tak aby nové služby mohly čerpat z platformy a jejích hlavních služeb.

Uživatelé – klienti Gartner si mohou k tomuto tématu přečíst studie „Six Barriers to Becoming a Digital Business, and What You Can Do About Them“ a „The Resilience Premium of Digital Business.“. Digitální transformace podniků bude také hlavním tématem konference Gartner Symposium/ITxpo 4.–8. listopadu 2018 v Barceloně.

Programu Symposia jsme se věnovali minule.

Další komentáře

Chytré hodinky jsou mainstream. Jaké chtít či dát pod stromeček?

Chytré hodinky Alcatel (Wikimedia Commons)

Chytré hodinky a náramky se postupně stávají mainstreamem – dokazuje to mimo jiné vstup značek, jako jsou Fossil či Casio, do tohoto segmentu. Platí to i pro další kategorie nositelné elektroniky, jako jsou například bezdrátová sluchátka. I díky nim poroste podle analytiků segment nositelné elektroniky v příštích letech dvouciferným tempem a v roce 2022 se přiblíží půl miliardě kusů zařízení (na chytré hodinky bude připadat více než pětina a na bezdrátová sluchátka dokonce třetina z tohoto počtu)....

CeBIT umřel, ať žije CeBIT

V poněkud šokujícím (byť nikoliv neočekávatelném) kroku oznámila společnost Hannover Messe, že v roce 2019 neuspořádá každoroční veletrh (který se v posledních letech změnil na kombinaci veletrhu, konferencí a digitálního festivalu) CeBIT, jehož historie sahá až do 70. let. Podle mnohých je to definitivní konec jedné éry. V INSIDE máme pocit že je to konec hned několika ér. Tou první je éra oborových veletrhů, které začal zvonit umíráček před více než deseti lety s nástupem...