Zatímco si pokrokový Západ dělá modlu ze svaté trojice DEI (Diversity, Equity, Inclusion) či extrémního hygienismu (termín jsme si vypůjčili z eseje Stanislava Komárka na Echu), dokážou se analytici Gartneru již tradičně na tato i jiná „palčivá“ témata dívat s cenným odstupem – a vybrat z nich to skutečně podstatné. 

Například otázku spravedlnosti a inkluze na pracovišti (equity, fairness, inclusion), na niž se odkazuje stále větší počet CEO a CxO největších globálních podniků, lze pojmout pragmaticky a především bez toxických aspektů (intersekcionalita, rasismus). Stačí se zaměřit na reálné problémy a otázky, jež dnes vyvstávají například v souvislosti s prací na dálku či hybridním pracovním modelem: 

• Kdo má a kdo by měl/mohl mít přístup k flexibilnímu pracovnímu režimu, ať už napříč podnikem nebo v konkrétním oddělení? 
• Jestliže nově nastupující pracovníci mají vyšší platové požadavky, je správné a spravedlivé platit jim více než jejich kolegům na srovnatelných pozicích, kteří jsou ve firmě řadu let? 

• Pokud podnik zvažuje nové, cílené investice či podporu konkrétním skupinám pracovníků (například firemní školka), je namístě zvažovat jiný typ podpory pro ostatní pracovníky? Pozn. red.: V Inside bychom prostředky věnované na firemní školku s klidem označili jako jeden z nejlepších CSR programů, a danou otázku tím smetli ze stolu. 

V případě (v řadě zemí stále pokračujících) diskuzí o povinném očkování, které z dříve čistě medicínské otázky učinily (též toxické) politikum, analytici konstatují, že asi polovina globálních podniků vnímá otázku jako příliš citlivou a z obav před odlivem části zaměstnanců, soudními spory či nepřiměřeným zásahem do osobních svobod dokonce i v zemích, kde se vlády rozhodnou očkování nařídit, budou hledat alternativní cesty – například na své náklady nabízet testování. 

Ke tlaku na zvyšování mezd související s přetrvávajícím nedostatkem pracovníků v řadě oblastí či specializací se v posledních měsících přidávají tlaky inflační. Analytici upozorňují, že firmy, které nechtějí či nemohou jít cestou dalšího navyšování mezd, často zvažují jako alternativu zkrácení pracovního týdne či denního hodinového úvazku. Ještě výraznější tlak, jemuž zaměstnavatelé čelí, nicméně souvisí s požadavky zaměstnanců na pracovní flexibilitu – v podobě práce na dálku či v hybridním režimu a/nebo flexibilnějšího rozložení pracovních hodin během dne.  

Analytici nicméně upozorňují, že vyšší míra flexibility není zaručeným receptem na lepší retenci pracovníků. Problém tkví v tom, že lidé, kteří pracují na dálku či v hybridním režimu, si vytvářejí na pracovišti slabší sociální a emoční vazby – je pro ně tak jednodušší změnit v budoucnu zaměstnání. Zaměstnanci, který úspěšně přejde na hybridní či vzdálený režim, zvykne si na něj a vyhovuje mu (i ve smyslu vysoké produktivity), se navíc otevírá mnohem větší množství potenciálních pracovních příležitostí – někdy i celosvětově. Fenomén velké vlny rezignací, která nastala v některých zemích, odvětvích či oblastech v závěsu za pandemií během minulého roku, se tak může proměnit ve fenomén neustálých rezignací a fluktuace. 

Odpovědí by mohla být změna role středního a vyššího středního managementu, jehož ruce (a hlavy) se uvolní s postupující automatizací řídicích a koordinačních funkcí (technologické firmy v oblasti HR postupně přinášejí řešení automatizující například plánování, schvalování výdajů či monitoring plnění úkolů). Manažeři se tak do budoucna zaměří na interakci se svými podřízenými v oblastech blízkých spíše koučingu, případně budou řešit výše zmíněné otázky spravedlnosti na pracovišti nebo se zaměří na otázku soudržnosti kolektivu v hybridním režimu práce – pokud totiž své manažerské zacílení nezmění, mohou se snadno stát nadbytečnými. 

Přehled těchto i dalších trendů, jež budou formovat budoucnost práce a pracoviště, naleznete v bezplatně dostupném článku z Harvard Business Review „11 Trends That Will Shape Work in 2022 and Beyond“, jehož autory jsou analytici Gartneru Brian Kropp a Emily Rose McRae.