Přerovský, Jan: Burza prověří vaši myšlenku

Už více než půl roku řídí jednu z největších českých IT firem Jan Přerovský. Hlavním úkolem nového generálního ředitele a předsedy představenstva Asseco Czech Republic bylo dokončení přípravy na primární emisi akcií. Plán na IPO začátkem letošního roku byl ale zatím odložen. Světové trhy zasáhla americká hypoteční krize a strhla sebou i další obory.

Asseco je podle slov Jana Přerovského na emisi připraveno a je momentálně ve fázi očekávání. Pokud se pro IPO rozhodne, pak téměř jistě zamíří na varšavskou burzu. Ve hře zůstává ale i ta pražská, která je často srovnávána právě se svou severní kolegyní.

Je recese na světových trzích hlavním důvodem, proč Asseco Czech Republic ještě veřejně neemitovalo své akcie?

Je to samozřejmě jeden z důvodů. Vstupovat na burzu ve stavu, kdy klesá cena akcií a investoři opouštějí své pozice, není úplně vhodné. Není to ideální okamžik k tomu jít si pro peníze a získávat důvěru investorů.

Jaký je tedy aktuální stav plánovaného IPO?

Momentálně jsme ve stádiu očekávání. Firma jako taková je připravena a zvažujeme společně s polskými a slovenskými kolegy kdy je vhodný čas na primární emisi. Samozřejmě nemusí se jednat jenom o primární emisi, může to být i druhotná emise některé z našich matek. Ať už je to Asseco Poland, která měla SPO v prosinci, nebo chystané SPO Asseco Slovakia.

Zvažujete pouze varšavskou burzu?

Není to úplně přesné, abych tak řekl. Do úvahy připadá i pražská burza. Samozřejmostí je Varšava nebo kombinace obojího.

Šéf pražské burzy Petr Koblic neoznačil vaši plánovanou emisi na varšavské burze jako dobrý nápad. Snažil se vás naopak přesvědčit o tom, že IPO v Praze by bylo dobrým nápadem?

Ano, snažil se nás o tom přesvědčit. Na druhou stranu z podstaty věci je varšavská burza živější. Je tam víc IPO, víc kapitálu a je celkově dynamičtější. Tím ale neříkáme, že je pražská burza špatná. Za sebe mohu prohlásit, že pro Asseco Czech Republic by se mi líbila emise i u nás.

Máte na mysli duální listing?

Buď duální listing anebo nabídka v ten samý okamžik - jak na varšavské, tak na pražské burze. Podle zájmu investorů by se pak rozdělilo portfolio.

Minulý rok jste uvažovali také o burze ve Frankfurtu. Jak je to nyní?

Když vezmu Asseco Poland a Asseco Slovakia, našeho majitele, je v tuto chvíli skupina Asseco šestá největší v Evropě, co se týče tržní kapitalizace v oboru IT. Pak samozřejmě vyvstává otázka, jestli jenom jedna burza nebo dvě nebo dokonce ještě nějaká další. Ale to jsou úvahy, které nepřísluší jenom mě, ale zejména Asseco Group.

Co to pro firmu znamená „jít na burzu“?

To bych rozdělil asi do dvou, možná tří oblastí. Jednak co to znamená pro firmu uvnitř, co to znamená z hlediska obchodního i marketingového a samozřejmě, co to znamená z pohledu možného rozvoje. Začnu odzadu. Firmy chodí na burzu proto, aby získaly prostředky na další rozvoj - skokovou expanzi. O tom asi nemá cenu dlouze hovořit. Je to nejrychlejší a nejefektivnější způsob získání kapitálu.

Ve Spojených státech to určitě takto platí…

V Evropě v podstatě také. Konec konců, když svoji myšlenku dáte na burzu, je tím pádem prověřena trhem. Přitom musíte získat důvěru investora, že ty peníze má dát zrovna do vašich akcií. Když si pomyslně sednu na jeho židli, tak si řeknu: Mám tady půl milionu, milion, či sto tisíc nastřádaných peněz. Věřím té firmě, věřím tomu člověku, že to, co mi tady ukazuje na papíře a ve své historii, skutečně dokáže a peníze mi zhodnotí?

A co vámi zmíněný marketing?

Jedná se o značné zviditelnění firmy. Efektem není jenom zisk peněz na expanzi. Dá se spočítat i to, kolik tím firma získá v marketingu a public relations. Mluví se o tom, jak mezi finančníky a odbornými kruhy, tak i mezi veřejností. Firma se stává transparentnější a snadněji si získává důvěru. Nejedná se jenom o razítka auditorů, ale také o to, že musí zveřejňovat výhledy. Kam jde, proč tam jde a proč tomu věří, že se tam dostane.

Dalším aspektem je i bezpečnost z pohledu zákazníka, partnera i zaměstnance. Jsem-li na burze, mám diverzifikované portfolio majitelů, což znamená, že s firmou se nedá někam úplně uhnout a začít, řečeno s nadsázkou, prodávat banány. Jistě – to, že je firma na burze neznamená, že nemůže skončit, zkrachovat. Takových případů je mnoho. Pro zmíněné skupiny lidí je to ale rozhodně bezpečnější, než když je to privátní firma, do které nevidí.

Jak probíhala příprava uvnitř firmy a co se změnilo?

Je to samozřejmě mnoho práce navíc napříč celou firmou a jde o vysoce stresující záležitost. I když na přípravu bylo asi tři čtvrtě roku, termíny na jednotlivé kroky byly dost krátké na to, co všechno bylo třeba udělat. Znamenalo to hodně práce s pohledem do historie. Mezinárodní standardy totiž vyžadují minimálně dva roky zpětně. A protože je to jinak, než podle českých účetních standardů, musí se mnoho dat přepočítávat. S tím souvisejí i nekonečné řady diskusí s auditory a poradenskými firmami. Teď si do toho ještě představte, že každý má trochu jiný názor a my je integrujeme dohromady.

Jaká byla nálada ve firmě?

Jsem přesvědčen, a viděl jsem to na lidech, že to brali jako šanci. Ano, je to spousta práce navíc, ale někam nás to posouvá. Samozřejmě se našli i lidé, kteří z toho, že jim přibyla práce, nadšeni nebyli.

Bez ohledu na burzu – pomohly ty přípravy firmě v něčem?

V rámci velikosti skupiny Asseco potřebuje management určité reportovací a řídící nástroje. Samozřejmě součástí prospektu a dalších materiálů jsou produktová portfolia, byznys plány a tak dále, což samozřejmě firma potřebuje tak jako tak. Možná je to trošku více svázáno s legislativou nebo zvykovými normami, jak má co vypadat, ale informace tam obsažené je potřeba sledovat vždycky. Jak vypadají klíčové ukazatele, jak rosteme v jednotlivých segmentech – prostě běžný nástroj řízení, který by byl potřeba i bez burzy.

Kolik taková příprava na IPO stojí?

Stojí dost peněz (smích). To je asi všechno, co k tomu můžu říct. Hodně úsilí a dost peněz – platbami za externí zdroje počínaje a vytištěním až čtyř set stránkové publikace konče.

Ta spousta je v jakých řádech?

V jakých může být řádech? (smích) Jdeme si na burzu pro miliony, tudíž příprava stojí miliony. Ale nebojte se, náklady se objeví ve schváleném prospektu, takže není problém si je pak přečíst. Je tam zjednodušeně napsáno, jdeme si pro tolik a tolik peněz a tolik nás stála příprava.

Kdybyste mi to teď prozradil, tak by vás zavřeli?

To určitě ne. Musím říct, že jeden z velmi důležitých aspektů přípravy nebo vlastního vstupu na burzu, je práce s informacemi. Musí být mnohem pečlivější. Má přesně popsané procedury - co se musí kam, kdy a jak zveřejňovat.

Jak jste si na to zvykli?

Museli jsme si s tím nějakým způsobem poradit – lidé se to naučili.

Museli jste nasadit nějaký speciální systém?

Speciální systém ne. Samozřejmě pro tok informací existuje takzvaný reporting package v rámci celé skupiny, o kterém jsem už mluvil. Nejedná se jenom o čísla, ale také informace o klientech, o segmentech a tak dále. Kromě toho jsme nemuseli nasazovat nic speciálního. Žádný nový systém. Dal jsem rovněž pokyn, kdo, co, kdy a kde smí v jakých vrstvách publikovat.

Pro jak velkou IT firmu dává smysl vstup na burzu? Lze to vyjádřit obratem nebo hodnotou firmy?

Nejsem na to expert. Ale když jsme o tom přemýšleli dříve, tak jsme odhadovali, že by to dávalo smysl mezi půlmiliardou a miliardami obratu či tržní hodnoty firmy. Varšava je v tomto trošku níže, ale i tak to musí být řádově stovky milionů. Ať už obratu nebo valuace. A samozřejmě na burzu si nejdete pro sto procent té částky. Když má firma miliardový obrat, tak si nejde nutně pro miliardu. Záleží, kolik akcií upisuje. Podle mě je daleko důležitější, než velikost firmy, nápad, se kterým se jde na burzu. Důvod, proč chci peníze investorů. Samozřejmě pokud jsem firma s dvacetimilionovým obratem a mám geniální nápad, tak to přesto bude problém.

Jde tedy spíše o potenciál nápadu?

Ano. Jde o to, jak se zvýší obrat, nebo hodnota firmy.

Co se změní po vstupu na burzu?

Budeme muset dodržovat jasná pravidla pravidelného vykazování na burzu. Je to také určitý závazek pro chování zaměstnanců k zákazníkům. Sice by to mělo být neustále to samé, na druhou stranu budou všichni daleko víc vidět.

Máte na mysli profesionálnější přístup?

No, to by trošku zavánělo tím, že když nejsme na burze, tak nejsme profesionální. To bych nerad, aby to takhle vyznělo. Ale musíme být ještě profesionálnější. A přitom neztratit lidskou tvář. Je třeba se připravit na větší tlak médií, na dotazy investorů, ale na to zase existují mechanizmy. Nemohu jednomu něco říct a druhému to neříct. Všichni, podle daného režimu, to musí vědět ve správný čas.

Když se v budoucnu zeptám v nesprávný čas na další vývoj firmy – nastane hrobové ticho?

To se nestane. Ono to je totiž tak, že to nesmíte nikde napsat, nikde slíbit, ale na druhou stranu potřebujete investora přitáhnout, získat či udržet jeho důvěru. Takže je to na hraně. A samozřejmě investoři vědí, že jakýkoli slib budoucích zisků není zákon, a že se nemusí naplnit. Podle toho vás hodnotí. Hodnotí samozřejmě také to, jestli je management dostatečně ambiciózní nebo ne.

Lze hovořit o vývojových trajektoriích či aproximacích. Můžete například říci: Loni jsme měli takový a takový zisk. Ten zdvojnásobíme, ztrojnásobíme a tak dále. V těchto kategoriích se dá mluvit. Samozřejmě se podle plánu dělají i predikce. Srovnávají se meziročně kvartály, počítá se růst, pokles, co se vlastně děje a proč je to takhle.

Ještě něco se změní?

Asi budu častěji sledovat vývoj ceny akcií naší firmy (smích).

Jak si zvykáte na drtivý tlak investorů na čísla? Předpokládám, že v LCS International, odkud jste přešel, takový nebyl.

To tedy byl. Majiteli, který nezná tlak na čísla, se ta jeho firma dříve či později rozplyne nebo minimálně neroste. Z tohoto pohledu to není nějaká velká změna. Trošku větší změna je v tom, že čísla jsou publikována ven a jde se hodně na úroveň kvartálů a měsíců v rámci skupiny. Zvykám si spíš na tlak na přesnost odhadů, což znamená, abychom splnili, co jsme slíbili. V LCS International jsem byl zvyklý na to, že když jsme slíbili, že bude deset procent, tak bylo deset nebo ještě lépe jedenáct.

Ale teď byste byl za jedenáct potrestán, jestli to chápu dobře...

Potrestán bych nebyl, ale byl bych daleko víc, v dobrém slova smyslu, „vyslýchán“, proč jsem říkal deset a mám jedenáct. Bylo by to ve stylu: Plánoval jsi špatně nebo se stalo něco mimořádného, co se nedalo předpokládat, nebo se jedná o trend, takže příští rok může být ještě lepší? Anebo jste prodali nějaký kus majetku? Prostě daleko více by se to řešilo. Samozřejmě ideální je trefit plus mínus rozpočet. Nedejte se ale zmást - rozptyly ve velikosti deseti procent oproti plánu jsou normální. Samozřejmě, když je to rozptyl nahoru, tak je přijímán lépe, než rozptyl dolu.

V čem se tedy liší práce mezi českou firmou s pobočkami v zahraničí a teď najednou skutečně mezinárodní středoevropskou velkou společností?

Musím říct, že kromě toho reportingu, se to moc neliší, protože jak v minulém, tak v tomto zaměstnání, je český management plně odpovědný za českou firmu. A na úrovni dozorčí rady, když se předloží a schválí plán, tak je prostě na nás, na managementu Asseco Czech Republic, jak se s tím popereme. Interakce se skupinou v zahraničí, pominu-li reportingové věci, jsou čistě obchodní synergie. Majitelé sem nechodí každý druhý týden a neříkají: Jak se daří, co se děje? Místní management co slíbí, to má splnit.

Majitele tedy zajímají jenom výsledky?

Nejenom výsledky, ale samozřejmě i stav firmy. Vnitřní, personální, jaké obchody probíhají, jak se nám daří kooperovat s ostatními firmami v rámci skupiny. Nezasahují ovšem do operativního řízení. Stejně tak, jako nezasahovali dřív, na což jsem byl zvyklý.

Jaké to je pracovat se čtyřikrát větším rozpočtem?

Nevidím nějaký zásadní rozdíl. Změna spočívá spíš v tom, že se větší čísla rozpadají do daleko více menších čísel. A samozřejmě platí teorie malých čísel – halíře dělají talíře. Důležité je, a na to jsem si od začátku dával velký pozor, nenabýt pocitu, že když jsem ve velké firmě, nemusím se starat o malá čísla. To by bylo špatně. Musím se starat o všechna čísla stejně. Ono se to totiž pěkně skládá.

Nedělá vám problémy více stupňů řízení a hierarchie?

Paradoxně tady není o moc víc stupňů. Je tady trošku více odděleno představenstvo od top managementu. Jak poradami, tak strukturálně. Ale jinak je stupňů řízení v zásadě stejně. Jenom týmů a lidí v nich je víc. Co je pro mě trošku nezvyklé, že v Asseco je daleko víc profesí – nejenom IT.

Jako například?

Třeba i profese pracující manuálně u tiskové obálkovací služby nebo v logistice. Nejsou tu prostě jenom modré límečky.

Musel jste se něco v krátké době naučit či odnaučit?

Vezmu to na příměru. Loď má stejné principy řízení, ať je malá nebo velká. Ať už mám velký zaoceánský parník nebo jachtu, tak se ovládá podobně – je tam kormidlo, je tam plyn, záchranné kruhy a tak dále. Na druhou stranu u velké lodi je třeba některé tahy daleko více promýšlet dopředu. A člověk také neví všechno dopodrobna, jak funguje.

I když jsem na této pozici už sedmý měsíc, tak ještě všechna zákoutí Asseco neznám. Možná ani občas nechci znát. Od toho jsou odpovědní manažeři, kteří je mají na starosti. A to kormidlo se ovládá pořád stejně. Akorát člověk musí víc předvídat, mít trošku větší nadhled, víc se dívat dopředu.

Je tedy takové řízení rozvážnější?
Zase aby to nevyznělo tak, že než člověk otočí kormidlem, tak dva roky zkoumá, jestli je tam dostatečná hloubka. To nesmí. Vlastně já jsem v Asseco i kvůli tomu, abych naopak pomohl některé věci rozhýbat. Mojí ambicí je zachovat stabilitu firmy a současně do ní vnést čerstvý vítr.
Co se stane s LCS International a Beritem? Zůstanou jako samostatné firmy?

Ano, strategií skupiny je tvorba takzvané federace IT firem. To znamená, že právo na život a na vstup do skupiny Asseco má firma, která je silná ve svém oboru. Nejlépe jednička ve svém oboru v dané lokalitě. Firma, která i bez ohledu na skupinu Asseco bude žít, rozvíjet se a přinášet zisk svému majiteli. Berit a LCS jsou našimi dceřinými společnostmi se samostatnou právní subjektivitou. Obě tedy mají svoje obchodní plány i cíle a rovněž marketingové aktivity i PR kampaně.

Může LCS nebo Berit požadovat po Asseco Czech Republic peníze na expanzi?

Samozřejmě. Naším zájmem, jakožto majitele těchto dceřiných společností, je, aby prosperovaly. V okamžiku, kdy management firmy přijde s investiční příležitostí, na kterou sám nestačí, a bude chtít využít peníze z burzy, může. K tomu jsou připraveny. Proto, když jsem seděl na straně LCS, tak byl tohle jeden z důvodů, proč jsme se rozhodli pro prodej firmy.

Jaký je váš pohled na trh IT služeb u nás? V čem je rozdíl oproti zahraničí?

Myslím, že co se týče odbornosti, tak tu vůbec žádný rozdíl mezi tím, jestli sedíme tady, v Berlíně nebo dále, není. Kde by se snad najít dal, a je to věc, kterou bedlivě sleduji, je kultura poskytování služeb.

Co to znamená konkrétně?

Firma nekupuje od firmy, kupuje člověk od člověka. A já mohu být vynikající odborník, ale třeba nejsem z nějakého důvodu kompatibilní se zákazníkem – obvykle z lidského hlediska. To je podle mého názoru potřeba zlepšovat nejen ve vztahu k zákazníkům, ale třeba i uvnitř týmů. Zastávám názor, že ten, kdo vede programátory, nemá být nejlepší programátor, ale nejlepší šéf. A to platí ve všem. Analogicky nejlepší obchodník nemá být obchodní ředitel.

V kultuře poskytování služeb to ale není jenom o mezilidských vztazích, ale také o vytváření a držení dohod. Tím mám na mysli, že slíbím pouze to, co umím, nebo si myslím, že to umím, a pak to skutečně udělám.
A vám se zdá, že v Česku to takhle obvykle není?

Obvykle ne. Dodavatelé často slíbí mnohem víc, než dokážou, a pak se „krájí salám“. Samozřejmě zdravě sebevědomé je slíbit o trošku víc, než aktuálně dovedu, a pak to dohnat. Ale nesmí se utrhnout lokomotiva.

Roman Smělý
roman.smely@gmail.com