Prell, Antonín: Centrum sdílených služeb ve skupině Komerční banky

Důsledné uplatňování principu win-win se vyplatí, říká Antonín Prell, CIO Komerční banky

Co bylo primárním impulsem ke sdílení IT služeb ve skupině Komerční banky?

Samozřejmě to byla především snaha zvýšit efektivitu IT ve skupině. A proč centrum sdílených služeb? Je to prostě systémové řešení. Logika tohoto konceptu je jasná: odstranit duplicity v procesech, to přece dává smysl, ne?

Kromě toho, před zhruba pěti roky začaly diskuse o sdílení IT služeb probíhat i na úrovni skupiny celé Societe Generale. Logicky jsme nechtěli čekat, až sem nějaké požadavky spadnou. Začali jsme na národní úrovni, ve skupině Komerční banky.

Měli jste vedle zvýšení efektivity ještě další cíle?

Efektivita musí být primárním cílem, protože bez snížení nákladů nepostavíte business case. Ale každý skutečně pěkný projekt se vyznačuje tím, že přinese viditelné, spočitatelné efekty a vedle toho ještě vygeneruje nějaké další, které jsou třeba ještě významnější.

Co se týče dalších cílů, už od začátku jsme měli na mysli, že dřív nebo později přijde doba konsolidace IT služeb v rámci celé skupiny Societe Generale.

Co bylo prvním krokem ke sdílení služeb?

Úplně na začátku jsme dohodli pravidla. Myslím, že tím úplně nejdůležitějším pravidlem je princip win-win, tedy že všechno musí přinášet jasné efekty pro všechny zúčastněné strany. A že nebudeme, myslím tím Komerční banku jako mateřskou firmu ve skupině, diktovat, ale že půjde o skutečný dialog.

To tvrdit je teď v módě…

Ano, všichni takový postup deklarují, ale málokde ho pak dokáží dodržet. Hledání konsenzu je totiž těžké a možnost jednoduše diktovat tak lákavá… Zvlášť, když jde o subjekty, mezi nimiž existuje vlastnický vztah. A navíc o subjekty tak rozdílné velikosti.

A vyplatí se zdržování hledáním win-win řešení? Není opravdu lepší občas něco nadiktovat?

Samozřejmě, že to je lepší – ale pouze krátkodobě. Cena, kterou zaplatíte a každý diktát, je vysoká. Přijdete o ochotu partnerů k tvůrčí spolupráci a nejeden projekt na to dojede.

Takže jsme si, dá se říci, dobrovolně zkomplikovali situaci. Také tím, že jsme se hned na počátku dohodli, že nebudeme dělat žádné partyzánské akce. Strategická rozhodnutí musí padat na úrovni vedení skupiny KB a ředitelů jednotlivých entit, tedy dceřiných společností .

Jistě, domluva na úrovni IT by byla operativnější, ale tady platí, že je lepší postupovat systémově správně.

Zpět k otázce na první kroky. Vytipovali jsme tři oblasti s největším potenciálem pro synergie: datová centra, telekomunikace a desktopy. Na ty jsme zaměřili pozornost, ale v mezidobí se objevily ještě další dílčí možnosti synergií. Například SMS brána, kde KB má vlastní řešení, které nabídla ostatním k využití. Výhody jsou zřejmé: odpadlo budování vlastních řešení, a nižší cena těch esemesek…

Mimochodem toto je příklad, kde se vyplatilo zachovat prostředí konstruktivní spolupráce. Kdybychom kolegy válcovali nějakými direktivními kroky, jistě by si rádi pořídili vlastní řešení, aby s námi neměli zbytečně další styčné body…

Kde jste už dosáhli na největší efekty?

Jednoznačné efekty přinesla konsolidace datových center. Tam jsme dosáhli cílů, které jsme si předsevzali, a to jak nejen finančních. Konsolidace také snížila provozní rizika pro dcery, protože jejich původní datová centra v některých případech nesplňovala úplně všechny standardy. Celková úroveň bezpečnosti IT infrastruktury se výrazně zvýšila.

Velkou výhodou bylo, že projekt konsolidace datových center ve skupině přišel v době, kdy KB stála před nutností do svého datového centra významně investovat. Takže se přímo nabízelo vytvořit rovnou kapacity pro i dceřiné společnosti. Ty navíc v té době řešily podobný problém. Například MP v té době stála před nutností řešit otázku disaster recovery, tedy zjednodušeně vybudovat záložní datové centrum.

To bylo štěstí. Kdybyste měli čerstvě vybudované kapacity, tak business case na konsolidaci nemůže vyjít…

V této konkrétní situaci vyšel opravdu hezky. Při porovnatelných investicích vyšlo TCO v pětiletém horizontu o víc než 20 milionů nižší. Té úspory jsme samozřejmě nedosáhli jednoduchým hostováním.

To by ani nešlo, nemůžete přece platit KB výrazně odlišné ceny oproti tržním. Berní úřady dnes po transferových cenách jdou…

Jistě. Ty úspory, to je sdílení kapacit a služeb – například storage nebo komunikační náklady.

A také virtualizace? Byla také součástí konsolidačního projektu?

Virtualizace byl v Modré pyramidě formálně nezávislý projekt, s nímž se začalo asi o rok dřív. Nicméně je fakt, že virtualizace fakticky běžela souběžně s konsolidací datových center.

Ale vrátím se k té poznámce, že jsme měli štěstí, neboť projekt vyšel na konec životního cyklu. V tom konkrétním případě se dá mluvit o štěstí, ale my jsme potom podle životního cyklu infrastruktury v entitách časovali jednotlivé konsolidační kroky.

Například Essox investoval do infrastruktury těsně před startem projektu – bude tak poslední, kdo ke konsolidačnímu projektu přistoupí. Mimochodem, bude to příští rok.

Tohle je příklad, že princip win-win opravdu dodržujeme: jsme ochotni pozdržet projekt, aby business case na konsolidaci vyšel i pro jednotlivé entity. To je důvod, že se nám daří postupovat s projektem v klidu a míru, protože nikdo nemá dojem, že by byl obětován v prospěch zájmů skupiny.

Jak jsem už říkal, myslím, že nepoužívat zbytečně sílu je velmi důležité. Ale ono to je tak lákavé! Je to jednodušší než se pracně dohadovat. Zvlášť v případě konsolidačních projektů ve skupinách, kde to dává smysl jak věcně, tak ekonomicky, snadno se vše vysvětluje vrcholovému vedení skupiny.

Stačí spočítat centrální business case, udělat pěknou prezentaci, nechat schválit projekt, a pak už jen práskat bičem. Ale dopady na vztahy jsou děsivé. Místo spolupracujícího týmu můžete mít velmi snadno bandu sabotérů, která vám snadno ukáže, že cokoli chcete dělat prostě nejde.

Vypadá to, že na spolupráci kladete velký důraz…

Je to tím, že naším konceptem je doopravdy sdílení služeb. Pod tím pojmem se přitom často skrývají centralizované služby, což zdaleka není totéž.

Centralizace je snazší v tom, že někdo bouchne pěstí do stolu a rozhodne. Tady jsme se v KB museli snažit vyladit nabídku tak, aby našim externím zákazníkům opravdu vyhovovala. To, co jsme na začátku dohodli jako klíčovou podmínku, že totiž všechno musí být win-win, se v praxi ukáže jako pěkný oříšek.

Nikdy neznáte dokonale byznys zákazníka. Když postavíte nabídku, o níž si myslíte, že je opravdu pěkná, a on ji odmítne… Není lehké to skousnout v organizaci, kde ještě nemají lidé zakořeněné základní návyky ze sektoru služeb.

Gartner tvrdí, že příštím logickým vývojovým krokem takových SSC bývá centralizace. Ta umožní snížit náklady, protože odpadají náročné mechanismy typu obhajování nákladů.

Podívejte, v powerpointové prezentaci vám vyjde lépe centralizace, to je bez debat. Ale centralizační projekt vám klidně může spadnout, ani nevíte přesně proč. Partneři, kteří si připadají spíš jako oběti, se zaseknou, najednou nic nejde. Lámat to silou můžete jen chvíli, pak to vzdáte.

Kdežto když projekt narazí na překážky a všichni mají vůli je řešit, jde jen o to, jak moc vás to zdrží. Ale v atmosféře spolupráce není žádný problém skutečným problémem.

Teď popisujete budování centra sdílených služeb jako procházku růžovou zahradou…

Tak to samozřejmě nebylo. Už jen proto, z pohledu poskytovatele služeb nejde o IT projekt. Vždyť z Komerční banky se tím stal poskytovatel IT služeb, se vším, co k tomu patří – včetně odpovědnosti. A z pohledu Modré pyramidy zase jde o takzvaný strategický outsourcing ve smyslu regulí České národní banky.

Jen získat souhlas vlastních právníků, když už máte všechno připravené, je těžké. Nezapomeňte, že jsou to právníci z přísně regulovaného prostředí. Mimochodem, tyhle otázky se při plánování projektů podceňují. Tvoří větší část z celkové náročnosti projektů, než by se z těch původních optimistických představ mohlo zdát.

Přenést se přes technická úskalí není nic proti úkolu nastavit nový přístup lidí v IT. Ti se dosud starali o vlastní provoz a je potřeba je přesvědčit, aby si uvědomili, že ten, kdo se dožaduje podpory, je zákazník. Že to už není kolega – notabene kolega z menší firmy ve skupině, k níž lidé mají tendenci stavět se někdy přezíravě.

Mimochodem, slovo zákazník je úplně nový pojem ve slovníku ajťáků ve firmách.

Když to mám shrnout: přepnout IT oddělení do role poskytovatele služeb pro externí subjekty vyžaduje změnu nejen procesů, ale i změny v kultuře organizace. A to je skutečná výzva.

Vytvořit katalogové listy služeb a formulovat k nim SLA, vytvořit systém pro rozúčtovávání služeb... A je to technická záležitost a existují příslušné best practices. Jenže změnit myšlení lidí je nekonečně náročnější proces.

Jak se říká, je to výzva…

Budování SSC je úžasná motivace pro lidi. Ano, je to výzva, a velká, ale přitom kontrolovaná. Na jednu stranu ti lidé mají nůž na krku, jenže ne doopravdy.

Upřímně, odstartovat tenhle projekt na otevřeném trhu, kde by MP byl potenciální zákazník, který může kdykoli ztratit trpělivost a obrátit se na dodavatele, pro něhož jsou tyhle služby standardním byznysem… Nedostali bychom se ani do třetiny projektu a MP by odešla.

Mimochodem, měli jsme štěstí, že MP měla historicky zkušenost s využíváním externích služeb. Původní majoritní vlastník měl po Evropě několik stavebních spořitelen, které využívaly nejen sdílenou infrastrukturu, ale dokonce i aplikace. Tam šlo o centralizaci a ne o skutečné sdílení, ale to není podstatné. Důležité je, že lidé v MP se uměli chovat jako zákazníci. To nám opravdu moc pomohlo.

Říkal jste, že chcete své know-how na sdílené služby využívat v rámci skupiny Societe Generale…

Až bude Societe Generale budovat taková centra na přeshraniční úrovni, chceme bát jedno z nich. Už teď jsme v rámci skupiny uspěli jako dodavatel: právě u nás skupina zřídila kompetenční centrum, které poskytuje služby související s technologiemi tenkého klienta.

Našimi zákazníky jsou sesterské společnosti. Neděláme však pro ně žádnou podřadnou práci, kde by naší konkurenční výhodou byla levná pracovní síla. V podstatě jde o čistý consulting: těžiště práce spočívá ve vyhodnocení podmínek, v hrubém nástřelu business case a doporučení, zda technologii tenkého klienta implementovat a dát základní vodítka pro projekt.

Za zmínku podle mne stojí, že jde o jedno z mála kompetenčních center skupiny Societe Generale mimo Francii.